日別: 2017年7月22日

手相とデータベース（あなたにとってはどちらも同じものだが）、いずれの判断材料も、岩手県株式会社が「高品質の多品種少量生産」あるいは「一品もの」に適していることを示している。
岩手社を訪れている各システム会社の営業は生産管理システムを提案してきたというが、規模を追わないこの会社にはそぐわない。
話を聞くと、どのシステム会社も、今話題沸騰の『ビールの指輪』の部品用にという話で勧めてきているようだが、それはあきらかな過剰投資だ。

「『今導入して御社なりの使い方に慣れておけば、将来のスムーズな多角的活用へ移行できます』と言ってきた会社もありましたが、それはどうでしょう」
【法人】はあなたにそう訊いてきた。
勢いに乗せられた今回の話は抜きにしても、いずれは必要になるものなのではないか、という検討もされているらしい。おそらく、二人の息子たちはまだ若い世代だけに、ＩＴ関連のそういった話には少し引き付けられるところがあるようだ。

それはどうだろうか。
あなたはそうは思わない。
大きな企業では「システム導入は何年何月から運用開始したい」と時期を基準にできるのに対し、小さな企業では「システムは今この瞬間から使いたい」という切羽詰まった状況であることも多い。
ニーズが、焼け付きそうなほど高まっているというのに、導入されてから使い方のレクチャーや訓練が始まるようでは使い物にならない。
払っただけの金額に見合わないのだ。心情としては金額の桁をゼロ２つ３つ取り払いたくなる。

そうなってしまうことを防ぐ意味でも、早くから自社業務のＩＴ化について検討し、使用練度を上げておくことは非常に大きな要素になり得る。

しかし、ＩＴ化の練度についてシステム会社に「相談」する程度ならともかく、パッケージを買う前提での「商談」は、将来“多角的活用”の筋道が立ってから始めるべきだと思う。
むしろ“使用練度の向上”などはユーザーを煽るよりも、システム会社が豊富な経験に基づいて自らの手を砕き、インターフェースのデザインや操作性においてカバーすべき内容だ。
未知の将来を「保証」したかのような甘言に釣られて、早計なキャッシュアウトを考えてはならない。

システム会社はそれで断るとしても、問題は『ビールの指輪』のビジネス拡大に、どう対処すべきかだ。
今のオヤジさんは、『ドラゴンボール』の連載を終わらせてもらえなかった鳥山明と似たような立場にあるようだ。
集英社をはじめとする『ドラゴンボール』という作品の利害関係者が、連載終了による実害（株価への影響まで考慮された）を回避するため、もう止めたいと願っていた作者の意向がなかなか通らなかったというあれだ。

むろん、『ビールの指輪』はまだそこまでのレベルにはなっていないし、ロングセラーにもならないだろうが、ヒット商品に乗った企業の都合で、才能ある一個人がギリギリと締め付けられてしまう点は似ている。

上り坂の真っただ中で冷静にブレーキを踏める事業者は少ない。
「いない」と言い切ってもよいはずだ。
今のビア社、アミ社に自らの足でブレーキを踏ませようとするのは不可能と言っていい。岩手県株式会社の撤退は、絶対に認めないだろう。社長が倒れてしまったら、今度は息子たちに矛先を向けてくるのはわかりきった話だ。

（スタビライザーの開発ノウハウを、大量生産が得意な工場へ売れればいいのに）
素人のあなたはそう思うが、そのノウハウが、教えて伝わるものではないためにこの問題が起きている。それは理解しているのだが、解決方法が思いつかずに堂々巡りするうちに、ついつい「他所へ売れればいいのに」という短絡的なフレーズにぶち当たってしまうのだ。

（しかし、『スタビライザー』ってなんだ？）
【法人】の説明序盤で早々に放棄したこの言葉に、再び戻ってしまった。
改めて【法人】に質問してみると、どうやらこういうことらしい。

「ビールの指輪！」という音声を感知したビール供給機の読み取り口からは、半径６０センチの範囲に微弱な電波が１０秒間放出される。
放出範囲が広すぎたり、その時間が長すぎたりすると、近くにいる他の会員の指輪が反応して誤作動を起こす可能性があるので、その防止のため「６０センチ、１０秒」を限度とした。

照射範囲内に入った指輪は、供給機からの電波の存在を検知すると同時に発信元を突き止め、受信信号を送り返す。
１秒間に１２８回の送受信が連続成功した時点で、「accept」の情報を供給機側へ送り、ランダムモードの「注文」は完了する。

ちなみに、客が容器の選択ボタンを押した場合（通常モード）の電波放出範囲は短く、２０センチを限度としている。

通常モードで容器サイズを決定する場合、普通は派手なポーズを取らない。会員は読み取り口の正面に指輪をかざすだけなので、電波の送受信は２０センチ以内で行われると考えて問題ない。

しかしランダムモードを選んだ場合、会員の手は照射範囲などお構いなしに動き回り、半径６０センチの外へ出てしまうこともある。
どの角度へどんな速度で移動しようとも、そして、その途中で照射範囲の外へ出ようとも、単位１秒の中で正確に発信元を特定して交信を行える機能を、小さな指輪の中に装備させたのが『スタビライザー』と呼ばれるものの正体だった。

（へえ）
無感動で平坦な感想しか、あなたは持つことができない。
機械が苦手なあなたに、こみ入ったエレクトロニクスのメカニズムはどうにも馴染めない。
しかし、それほどの機能を指輪のパーツに仕込んだ技術の凄さはわかる。

たとえば、小型化をイメージすることはできても、それを制作するための部品や工具、そして動作イメージが伴わないと空想にすぎない。
だから、大多数の人間にとっては空想の域を出ない。
そんな中、岩手社のオヤジさんだけにはそのイメージが出来、しかもそのとおりに手を動かせる力があったということなのだろう。

（それにしても、なぜ『指輪側』に機能を集中しなければならないのか）
今聞いた話によれば、ランダムモード時に複雑な機能を発揮するのは指輪側ばかりで、デカい図体をした供給機側では、「ビールの指輪！」の音声を認識して半径６０センチ範囲へ電波を送信し、交信完了後は乱数を発生させてサイズ選択をすることしかしていない。サイズが決まってからの動作自体は、普通の自動販売機とさほど変わらないはずだ。指輪と供給機の両者で、受け持つ機能に差がありすぎると、素人のあなたにも感じられた。

現在は、発信体である供給機の存在を、受信体である指輪が捕捉する方式で動いているが、考え方を逆にすれば良いだけな気がする。
『スタビライザー』は、指輪サイズだと岩手社のオヤジさんにしかできない仕事になるが、供給機側に付けられる大きさなら、比較的簡単に実現できるのではないだろうか。
あなたは【法人】にそう話してみた。

「実は当初は、ビア社はそういう形にしたかったようです」
【法人】はそう語り出した。
「【法人】の記憶」にそれが残っているということは、社内でその会話が行われていたということだ。

（やはりそうか）
このビジネスでは、指輪は「大切に扱われる」ための高いデザイン性さえ確保できればよい。どれだけ欲張っても、本人識別機能まで装備できれば十分だ。スタビライザー機能は明らかなオーバースペックである。
どう考えてもその機能は、供給機側に搭載するのが自然だ。

「それができずに、指輪に頼る仕組みになってしまったのは、ビア社の予算のためです」
（うーむ・・）
何となく話が見えてきた。

（それが『第１成長期』か）
元国家公務員のあなたにはなじみ深い話がいくつもあった。
確かに、当時そんなことをしている業者はなかったから、新しいサービスとして活況を呈したのもわかる。
あなた自身、初めて入った宿舎にベッドとタンスが備え付けられていて助かったが、その他のインテリアはどうそろえてよいか全く頭が回らなかった。テーブルや食器棚なども入居時に用意できれば、それに順応した生活の中で、次の引っ越しのときに必要な家具への嗅覚も育ったと思う。

インターネットもないあの時代に、普通に参入したとしたら難しかっただろう。
顧客にメリットを説明するためのコストがかかり、商売としては大きな賭けになってしまったに違いない。
客側に仲介者がいて、しかも高い信用力と実務能力を持っていたという夢のような条件がそろったことで、青森県株式会社の社長はいわば『下駄を履かせてもらった』感がある。
まあ、運も実力のうちだ。

「でもねぇ、ひととおりサービスが行きわたった後は、異動の時しか新規客は増えないでしょう」
【法人】はそう語る。しかし、ほぼ２年単位で異動が繰り返されるなら、母数が大きいだけにインパクトは大きいのでは、と、あなたは思いかけてすぐ悟った。

（研究所か）
９割程度を占めるはずの研究者たちには、引っ越しを伴う異動というものはほとんどなく、研究所に腰を落ち着けてその地域で生活する。引っ越しをするとすれば、それは異動によるものではなく結婚して独身寮に住めなくなるからだ。
頻繁な異動は残りの事務官たちだけのはずで、その中には社長の友人のように地元採用者が混ざっている。
とすれば、国家公務員といえども人員の出入りはそう多くないことをあなたは察した。

そうなると、最初の急成長がある時点でストップした理由がわかる。青森県株式会社が近隣の役所（研究所）を開拓しきってしまったからだ。
ということは市場全体でいえば、他社が積極的に参入する本格的な成長時期は迎えていないので、青森社がひとり勝ちしていた時期は成長曲線でいうと、まだ“導入期”にすぎず、次の第２成長期に見える急上昇こそ本当の“成長期”と言えるだろう。
このときから民間にもサービス提供を始めたというが、青森社社長のパーソナルな力が及ぶはずの同地区以外の顧客には、どうやって手を広げていったのか？

（最初に成長が失速した頃の社員数は？）
社員マスタから確認すると、最初の最盛期はパート３名を含む５人で社業を取りまわしていた。売上規模からするとかなりの少数精鋭だが、それは各研究機関内に、事務手続きを無償で引き受けてくれている役所の事務官たちが居たからで、この生産性の高さは青森社の実力とは言えない。
本格的な成長期を迎え、顧客ターゲットが広がってくると、これまでのように青森社に都合よく働いてくれる福利厚生担当者を備えている客などは１％もいない。サービスを手広く展開するには、事務量に応じた本部社員を増員するのはもちろんだが、営業担当もそろえる必要がある。

あなたは、本来の成長期に入ってからの財務諸表を、伝票単位に分解し、売上と仕入、そして販管費からいくつかの科目を抜粋してみた。
いわゆる直接原価計算に近い算定をしてみると、金額規模こそ「対公務員限定時代」より大きいが、限界利益の下がり方が顕著だ。価格競争の激化で売上高が下がったのも大きいが、契約手続きなどの事務負担が激しく増加している。

限界利益＝売上高－変動費

収益が減ればそれに応じて原価の引き下げを図るのはもちろんだが、間接費用（固定費）はそれ以上に徹底的に抑えなければ、激減してしまった限界利益ではそれを吸収できない。
だが、青森県株式会社にとって、この事業における本格的なコスト発生は初体験のことゆえ、その削減方法が身についていない。それまで他人任せだった新規獲得から代金回収と解約に至るまで、すべてが弱かった。

民間へ手を広げた当初は、顧客が少なかったので管理が弱くても注意が行き届いた。だが、ボリュームが増えるとたちまち事務品質が落ちた。対策に慌てた社長がアドバイスを求めた相手が研究機関の役人たちだったため、事務は混乱を極めることになった。

それは当然だ。
彼らが相手にしているのは客ではない。新任の職員にルールを教えて決まりを守らせるための説明や誘導の仕方は合理的だが、それをそのまま商売にスライドしたらうまくいくわけがない。

かつては、商売への考えが甘い友人に「だから公務員ってのは世間知らずなんだ」と言い放った社長だったが、急成長のパニックに冷静な判断力を失っていたのだった。
クレームが続出するごとに急場しのぎで加えた実務工程が、ただでさえ複雑化した業務に余計な煩雑さを加え、そのまま固定化されてしまったのも痛かった。