実際に話を聞いてみると、ほぼあなたが想像したとおりのプランで、流通改革は実施されていた。
要するに、後発の通販事業のように、いったん▲▲社で集荷し、自社内に物流センター機能を持たせたいということだ。
新流通体制
従来の方式だと、配送のコントロール一切がベンダ任せとなる。
正確な納期の把握に非常な手間ヒマを要するうえ、追加やキャンセルの依頼が▲▲社の頭越しに行われてしまうことも多い。
それらが上手く伝達されずに顧客対応がチグハグになるケースがよく見られ、その対応策はベテランの勘で未然に防止するか、クレームの対応に現場へ出掛けて行って、そこからベンダの指揮を取って何とか対処するというスタイルだった。
従前の流通体制
2代目社長が流通改革を思いついたのは、自社の営業事務部門の人件費割合の大きさに気づいたからだった。
この体制で商品を取り扱っていては、業務量に比例して人数を増やさねばならないし、ベテランの名人芸で成り立っているから年配者が固まって存在し、給与水準も高い。
彼らが毎晩遅くまで働く残業代もかなりの額にのぼっている。